Lösungsfokussiertes Coaching
Es ist wie das Laufen.
Ein Bein hält dich stabil. Das andere geht nach vorne, unbelastet.
Keins funktioniert ohne das andere.
Anerkennung ist das Standbein. Es trägt das Gewicht dessen, was jemand mit sich bringt—ihre Geschichte, ihr Ringen, ihre Wahrheit.
Erst dann kann sich das andere Bein bewegen. Erst dann kann die Suche nach Möglichkeiten beginnen.
Einer der einfachsten Wege anzuerkennen, was jemanden bewegt:
Sprich ihre Sprache. Nicht deine.
Ein Wort, das mehr über den Sprecher sagt als über den, von dem es handelt.
Wenn das Kind nicht hört.
Wenn die Mitarbeiter nicht tun, was man sagt.
Wenn unsere Klienten nicht umsetzen, was wir empfehlen.
Dann kooperieren sie nicht mit unserem Plan. Aber sie kooperieren vielleicht mit ihrem eigenen.
Vielleicht liegt es nicht an ihnen.
Vielleicht haben sie Absichten, von denen wir noch nichts wissen.
Finden wir das heraus, haben wir einen Anfang.
Die Spannung, die dabei entsteht, zeigt uns: Hier geht’s lang.
Im Gehen entdecken wir, was schon funktioniert – und was als Nächstes möglich wird.
Wir behandeln Menschen wie kaputte Autos.
Wir bringen sie in die Werkstatt.
Der Mechaniker sucht den Fehler. Findet ihn. Repariert ihn.
Fertig.
Das funktioniert bei Autos. Bei Getrieben. Bei Maschinen. Bei Software. Bei Dingen, die sich nicht verändern, während du sie reparierst.
Aber Menschen sind keine Autos.
Trotzdem wenden wir dieselbe Logik an:
Was ist das Problem? Was ist die Ursache? Wie beheben wir es?
Wir suchen nach dem Fehler. Wir analysieren Schwächen. Wir erstellen detaillierte Pläne. Das klappt bei Brüchen. Bei Infektionen. Bei klaren Befunden. Bei vielen komplizierten Themen. Zum Glück.
Doch dabei übersehen wir etwas Entscheidendes:
Menschen sind lebende Systeme. Sie verändern sich. Sie reagieren auf unsere Analyse. Unsere Diagnose. Unseren Plan.
Nicht nach unserem Plan. Sondern nach ihrer eigenen Logik.
Wir können nicht hineingreifen und die Schalter umlegen. Wir können irritieren. Anbieten. Einladen. Einen Raum öffnen.
Während wir mit unseren Analysen und Plänen beschäftigt sind, verändert sich die Situation bereits.
Die Alternative ist fast peinlich einfach:
Beschreibe, was du stattdessen willst.
Finde, was bereits funktioniert. Und sei es noch so wenig.
Mach einen kleinen Schritt.
Keine Diagnose. Keine Ursachenforschung. Keine 47-Punkte-Aktionspläne.
Veränderung passiert sowieso. Die ganze Zeit.
Halt Ausschau nach den Anzeichen. Nach dem, was sich bereits bewegt.
Die Frage ist nicht, wie wir Veränderung erzeugen.
Die Frage ist: Welche Veränderung verstärken wir?
In uns sitzt kein einzelner Entscheider.
Es tagt ein ganzes Parlament.
Der Antreiber drängt.
Der Kritiker meldet sich zu Wort.
Der Ängstliche warnt.
Der Träumer malt Bilder.
Der Pragmatiker rollt mit den Augen.
Viele von uns behandeln sie wie Störenfriede.
Aber was wenn jede dieser Stimmen aus gutem Grund da ist. Jede wollte etwas schützen, erreichen, verhindern.
Der innere Kritiker? Ihm war klar, dass diese eine Projekt damals nur gelingt, wenn wir keine Kompromisse machen.
Die ängstliche Stimme? Erfahrung, die sich als Frühwarnsystem bewährt hat.
Die pragmatische Stimme, die schon früher dabei geholfen hat, zwischen allen Anforderungen erste Schritte abzuleiten.
Das Problem ist nicht, dass diese Stimmen existieren.
Das Problem ist, wenn eine einzige Stimme das Mikrofon an sich reißt und alle anderen übertönt. Oder wenn wir bestimmte Anteile so lange ignorieren, bis sie nur noch schreien können.
Die Frage ist nicht: Wie werde ich diese Stimme los?
Die Frage ist: Was braucht dieser Teil von mir, um sich wieder setzen zu können?
Gute innere Führung bedeutet nicht Diktatur.
Sie bedeutet: Allen Gehör schenken. Und dann bewusst entscheiden, wer heute zu Wort kommt.
Manche nennen es Widerstand.
Was, wenn es genau das ist, was dir fehlt, um weiter zu kommen.
Die Kollegin, die ganz anders vorgehen will.
Der Patient, die deine sorgfältig ausgearbeitete Empfehlung ignoriert.
Der Chef, der eine Entscheidung trifft, die dir völlig unlogisch erscheint.
Wir nennen das:
Aber was, wenn sie einfach etwas anderes sehen?
Die Kollegin sieht Risiken in deiner Vorgehensweise, wo du Chancen siehst.
Der Patient sieht Aufwand, wo du Verbesserung siehst.
Der Chef sieht Zusammenhänge, die dir gar nicht zugänglich sind.
Nicht dumm. Nicht böswillig. Nicht einmal falsch.
Einfach Anders.
Die Frage ist nicht: Wie bringe ich sie dazu, zu sehen, was ich sehe?
Die Frage ist: Was sehen sie, das ich nicht sehe?
Vielleicht ist das der Moment, in dem Zusammenarbeit beginnt.
Wir checken die Nachrichten, Instagram, Youtube. Dann nochmal. Und nochmal.
Wir kaufen das nächste Ding, das uns endlich glücklich machen soll. Aber das tut es nicht.
Wir suchen Bestätigung von Menschen, die uns nicht wirklich kennen. Und wenn sie kommt, verpufft sie so schnell wie sie kam.
Die Spirale ist simpel:
Was wir wirklich brauchen – Verbindung, Bedeutung, echtes Gesehen-werden – das ist schwer zu bekommen.
Es braucht Mut.
Verletzlichkeit.
Zeit.
Also greifen wir nach den Ersatzstoffen.
Die likes. Die Ablenkung. Die schnelle Lösung. Der nächste Kick.
Und weil es Ersatzstoffe sind, stillen sie nie den echten Hunger. Sie füttern ihn.
Wir bekommen nie genug von dem was wir eigentlich nicht brauchen.
Das Heimtückische daran: Das System funktioniert perfekt. Solange wir beim Falschen bleiben, brauchen wir mehr davon. Immer mehr.
Der Ausweg?
Nicht mehr vom Falschen.
Sondern die Frage: Was brauche ich wirklich?
Die Antwort ist unbequem. Aber sie ist die einzige, die satt macht.
Eine Frage, über die es sich lohnt nachzudenken:
Wenn es eine Website gäbe, auf der du herausfinden könntest, was die Zukunft bringt – wie oft würdest du sie besuchen?
Beim Wetter machen wir das. Manchmal täglich. Manche mehrmals täglich.
Wir werden von Nachrichten und Trends angezogen, weil wir den Drang haben, das Jetzt zu kennen – was ein bisschen wie die Zukunft ist, nur dass sie bereits passiert ist.
Eine Alternative: Wir können unsere Zeit und Energie stattdessen darauf zu verwenden, die Zukunft zu gestalten.
Es gibt unzählige Dinge, die wir heute tun können, um morgen zu verändern.
Kennzahlen sind nicht neutral.
Sie verändern womöglich wie wir arbeiten, nicht nur was wir messen.
Wenn wir messen, welche Fortschritte unsere Klient:innen machen, werden wir vielleicht anfangen zu optimieren, damit sie weiter kommen.
Vielleicht ist das gut, vielleicht auch nicht.
Wenn wir messen, wie schnell wir arbeiten, fangen wir an, effizienter zu arbeiten.
Vielleicht ist das gut, vielleicht auch nicht.
Wenn wir messen, wie viele abrechenbare Posten wir am Ende des Tages hatten, werden wir vielleicht den Druck verspüren, mehr zu schaffen.
Vielleicht ist das gut, vielleicht auch nicht.
Es gibt viele weitere Beispiele.
Jede Kennzahl beantwortet eine Frage.
Vielleicht lohnt es sich zu fragen wer die Frage gestellt hat.
Und was wird durch die Antwort ermöglicht, was verhindert?
Es ist verlockend, mit nur einem Wort zu antworten.
„Gut!“
Auf dieselbe Weise stempeln wir einen Job ab. Ein Projekt. Einen Menschen oder eine Erkrankung.
Manchmal, als wenn es einen Preis gäbe für die Schnelligkeit etwas zu kategorisieren.
Aus einer Fülle von Eindrücken und Erfahrungen müssen wenig Worte werden oder ein einziges Gefühl.
Auf die Frage, wie es in der Schule war, sagte meine Tochter zuletzt mit einem Wort: „Vergessen!“
Wahrscheinlich ist es anders.
Wahrscheinlicher ist, dass wir jeden Tag eine Fülle von Erfahrungen machen. Gut und schlecht. Dinge, von denen wir uns mehr wünschen. Dinge, von denen wir weniger wollen. Außergewöhnlich bis banal bis absurd. Leicht zu vergessen bis bemerkenswert.
Die Frage ist, worauf wir uns konzentrieren.
Wenn wir uns auf das „Gute“ konzentrieren, lassen wir schnell die außergewöhnlichen, enttäuschenden oder aufregenden Erlebnisse außer Acht.
Unsere Aufmerksamkeit bestimmt, was wir erleben, erzählen und erinnern.
Die eigentliche Frage ist dann (wenn man sich die Zeit nehmen möchte):
Welchen Teil deines Tages erlebst du gerade?
Und gibt es andere Teile, an die du dich erinnern möchtest?